魏文王問名醫(yī)扁鵲說∶“你們家看質(zhì)兄弟三人，都精于醫(yī)術(shù)，到底哪一位醫(yī)術(shù)最好呢?”　　扁鵲答說∶“長兄最好，中兄次之，我最差。”文王吃驚地問∶“你的名氣最大，為何反長兄醫(yī)術(shù)最高呢?”　　扁鵲慚愧地說∶“我扁鵲治病，是治病于病情嚴(yán)重之時。一般人都看到我在經(jīng)脈上穿針管來放血、在皮膚上敷藥等大手術(shù)，所以以為我的醫(yī)術(shù)高明，名氣因此響遍全國。我中兄治病，是治病于病情初起之時。一般人以為他只能治輕微的小病，所以他的名氣只及于本鄉(xiāng)里。而我長兄治病，是治病于病情發(fā)作之前。由于一般人不知道他事先能鏟除病因，所以覺得他水平一般，但在醫(yī)學(xué)專家看來他水平最高。”

　　點(diǎn)評與啟迪：

　　質(zhì)量管理如同醫(yī)生看病，治標(biāo)不能忘固本。許多企業(yè)懸掛著“質(zhì)量是企業(yè)的生命”的標(biāo)語，而現(xiàn)實(shí)中存在“頭疼醫(yī)頭、腳疼醫(yī)腳”的質(zhì)量管理誤區(qū)。造成“重結(jié)果輕過程”現(xiàn)象是因為：結(jié)果控制者因為改正了管理錯誤，得到員工和領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可;而默默無聞的過程控制者不容易引起員工和領(lǐng)導(dǎo)的重視。最終導(dǎo)致管理者對表面文章樂此不疲，而對預(yù)防式的事前控制和事中控制敬而遠(yuǎn)之。

　　單純事后控制存在嚴(yán)重的危害。1.因為缺乏過程控制，生產(chǎn)下游環(huán)節(jié)無法及時向上游環(huán)節(jié)反饋整改意見，造成大量資源浪費(fèi);2.因為上游環(huán)節(jié)間缺乏詳細(xì)的標(biāo)準(zhǔn)，造成公司各部門間互相扯皮，影響公司凝聚力，大大降低了生產(chǎn)效率;3.員工的質(zhì)量意識會下降，警惕性下降造成質(zhì)量事故頻發(fā);4.嚴(yán)重的質(zhì)量事故會影響公司的信譽(yù)，甚至造成失去定單或者帶來巨額索賠，給公司造成嚴(yán)重經(jīng)濟(jì)損失。

　　既然事前控制和事中控制如此重要，那如何提高事前控制和事中控制的執(zhí)行力呢?

　　首先，從上到下應(yīng)當(dāng)有很強(qiáng)的全程質(zhì)量管理意識。一般管理者都明白全程質(zhì)量管理的重要性，但為什么在實(shí)際操作中容易疏忽過程控制呢?原因基本是因為追求一時的經(jīng)濟(jì)效益，放棄了對質(zhì)量的控制。決策者一句“不出大問題就行，要力保本月產(chǎn)量”的話，就會立刻把員工多年辛辛苦苦培養(yǎng)起來的質(zhì)量觀念擊跨。殊不知，決策者的錯誤決定會導(dǎo)致“失之毫厘，謬以千里”。

　　這種決定是中層管理者和員工無論如何努力都無法改變的。可見決策者觀念在質(zhì)量管理中的作用有多重要。

　　決策者有了全程質(zhì)量管理意識，還要讓中層和員工形成良好的全程質(zhì)量管理意識。每個下游環(huán)節(jié)員工就是上游環(huán)節(jié)的質(zhì)量監(jiān)督員，出現(xiàn)質(zhì)量要及時反饋給上游，杜絕不合格產(chǎn)品從自己手中流入下個生產(chǎn)環(huán)節(jié)。

　　其次，每個環(huán)節(jié)都制定詳細(xì)的質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)。從產(chǎn)品開發(fā)、工藝流程設(shè)計到原料采購，從第一道工序到產(chǎn)品下線，從裝箱到運(yùn)輸，每個環(huán)節(jié)必須制定詳細(xì)的、可控制的管理標(biāo)準(zhǔn)。事前控制的重點(diǎn)放在產(chǎn)品開發(fā)和標(biāo)準(zhǔn)制定上。技術(shù)和標(biāo)準(zhǔn)一旦出現(xiàn)失誤會給質(zhì)量管理帶來很大麻煩，因此應(yīng)當(dāng)從根本上盡量減少質(zhì)量事故、降低質(zhì)量管理難度。

　　事中控制主要指從原料進(jìn)廠到產(chǎn)品下線期間，按照工藝標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行質(zhì)量監(jiān)督的過程，也是質(zhì)量管理的核心工作。事中控制要求嚴(yán)格檢查、及時反饋、及時整改。事后控制的重點(diǎn)是確保每個產(chǎn)品合格并把不合格產(chǎn)品及時反饋給制造部門進(jìn)行返工。

　　再次，用業(yè)績考核改變公司不利局面。之所以出現(xiàn)“重結(jié)果輕過程”現(xiàn)象的根本原因是質(zhì)量工作沒有真正與個人收入掛鉤。業(yè)績考核應(yīng)當(dāng)與每人的個人收入掛鉤，考核是質(zhì)量管理的杠桿。不能只對QC人員的檢驗標(biāo)準(zhǔn)，放棄了對制造部門員工質(zhì)量的考核。

　　許多企業(yè)只考核制造人員的產(chǎn)量而不考核質(zhì)量，勢必造成“不擦屁”的尷尬局面。管理者應(yīng)當(dāng)根據(jù)公司的實(shí)際狀況制定制造人員的產(chǎn)量和質(zhì)量權(quán)重系數(shù)，進(jìn)行雙重考核。如果缺乏中間制造環(huán)節(jié)的質(zhì)量考核，勢必把質(zhì)量問題都丟給最后一個環(huán)節(jié)品質(zhì)部門。不但造成資源浪費(fèi)，而且造成部門間相互扯皮。

　　第四，客戶和員工是最好的質(zhì)量改善者。客戶是產(chǎn)品質(zhì)量的裁判。應(yīng)當(dāng)及時對客戶反饋的意見進(jìn)行調(diào)查和整改。客戶的不滿是企業(yè)改進(jìn)的方向，提高客戶的滿意度和忠誠度是企業(yè)長興不衰的法寶。員工是產(chǎn)品質(zhì)量的一線情報員，他們熟悉制造環(huán)節(jié)的每一個細(xì)節(jié)，調(diào)動他們的積極性和主動性是改善質(zhì)量的做好措施。建議企業(yè)對產(chǎn)品質(zhì)量重視的員工進(jìn)行獎勵，會激勵更多員工加強(qiáng)質(zhì)量管理。

　　此外，建議設(shè)立專項獎金獎勵努力改善產(chǎn)品質(zhì)量和工藝流程的員工。

　　割草的小男孩　　一個替人割草打工的男孩打電話給一位陳太太說：“您需不需要割草?”。陳太太回答說：“不需要了，我已有了割草工。”。　　男孩又說：“我會幫您拔掉花叢中的雜草。”陳太太回答：“我的割草工也做了。”　　男孩又說：“我會幫您把草與走道的四周割齊。”陳太太說：“我請的那人也已做了，謝謝你，我不需要新的割草工人。”　　男孩便掛了電話，此時男孩的室友問他說：“你不是就在陳太太那兒割草打工嗎?為什么還要打這電話?”男孩說：“我只是想知道我做得有多好!”

　　點(diǎn)評與啟迪：

　　1.這個故事反映的ISO的第一個思想,即以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)，不斷地探詢顧客的評價，我們才有可能知道自己的長處與不足,然后揚(yáng)長避短，改進(jìn)自己的工作質(zhì)量，牢牢的抓住顧客。

　　2.這也是質(zhì)量管理八項原則第6條："持續(xù)改進(jìn)"思想的實(shí)際運(yùn)用的一個例子。我們每個員工是否也可結(jié)合自己的崗位工作，做一些持續(xù)改進(jìn)呢?

　　3.不光是營銷人員，所有的員工都可以做到讓顧客滿意。對于營銷人員來說這樣是可以得到忠誠度極高的顧客，對于我們每個職能部門員工來說,只有時刻關(guān)注我們的”顧客(服務(wù)對象)”,工作質(zhì)量才可以不斷改進(jìn)。

　　4.這也是溝通的問題, 一個人想得到公正,客觀的評價真的好難。這個故事是否為我們提供了一個好的方法呢?應(yīng)該算是一種創(chuàng)新吧。